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【央视新闻客户端】

日前有消息称，一名即将离职的蔚来员工在内部论坛发布长文提出十条建议
，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向
。几小时后 ，蔚来CEO李斌在评论区实名回复
，“谢谢大家的建议，提升全员经营意识 ，从我自己做起。”随后
，这篇长文不仅在热门区置顶，还通过飞书推送给了全员 。

3月12日 ，澎湃新闻从知情人士处获悉
，以上消息属实，同时 ，蔚来还正在推进全公司范围内的组织变革
。

3月11日
，李斌本人也在微博上就内部变革一事回应网友说，“我们实事求是 ，好好干活，加速改变。谢谢鼓励
，一起加电！ ”

当下，蔚来的执念正遭遇现实的拷问：超3000座换电站吞噬了数百亿元的资金；自研手机、“牛屋
”等持续“烧钱”；多品牌战略遇阻 ，第二品牌乐道以高性价比家庭用车的定位进入市场
，却未在市场中砸出水花 。用户愿为情怀买单，资本却要看真金白银
。李斌对内部提出 ，“每一分钱投入都要听到回响 ”
，能否让蔚来向效率低头？

李斌开始深度参与供应链管理：查成本
、谈价格

知情人士向澎湃新闻透露，过去一年蔚来在内部推行了CBU（基本经营单元）变革 ，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的基本经营单元
，每个单元建立明确考核机制。

?蔚来服务运营团队、能源团队等部门实质运行“基本经营单元
”机制已经超过一年，并已取得阶段性积极成果 。

其中 ，服务运营业务已在2024年全年实现盈利
，2025年随着用户保有量继续增加，利润有望继续提升。服务运营团队整个部门下属各区域团队 、各业务
、每个站点、每个项目 ，都有一张经营报表，细致列出财务度量的方式
。根据经营报表
，再去迭代推进增加价值收入 、降低成本费用的经营手段。

基于过去一年蔚来内部推行CBU（基本经营单元）变革的成功经验，蔚来开始深入对整个公司推进组织变革 ，推动团队废除惯性
，提升经营意识，实现经营目标 。

尤其是在供应链
、产品研发方面 ，蔚来推进深度改革明显加强对供应链成本管理
，提高产品零部件通用化，根据市场用户需求进行显性改变 ，持续降本增效
。

以供应链为例
，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议 ，没有强制约束性；2024年开始
，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报 ，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。

有内部人士称
，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与 。在产品开发的关键项目节点 ，李斌会细查成本
，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判
。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况 ，决策下一步。

蔚来曾在2024年派团队前往立讯精密调研学习成本管理 。之后
，李斌在蔚来内部反复强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理 ，“假如一辆车能省100块钱
，乘以一百万倍，就是一个亿
。 ”

不能创造用户价值的岗位和项目该停就停

蔚来的组织变革也在继续。

知情人士透露 ，近期
，蔚来各业务集群的多个部门都将基于全年经营目标，陆续主动进行组织精简合并 ，聚焦资源在3年内可以实现价值创造的项目上 。例如蔚来手机业务自去年12月起已大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队
，重复岗位进行了大幅归并精简
。

据透露，开年以来 ，蔚来李斌组织了多轮内部会议
，反思复盘工作得失，向各业务团队强调形势的严峻程度 ，推动团队废除惯性、提升经营意识
，实现经营目标。

近日在一次内部会议上，蔚来李斌表示 ，“不能创造用户价值的岗位和项目
，该停就停 。任何一笔钱 、一个岗位
、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱。要么从外边挣钱 ，要么从内部挣钱
。没人付钱 、算不过来账的事就别搞
”。李斌还在内部反复强调
，“把公司经营好是对用户最大的责任” 。

2024年全年，蔚来公司共交付新车22.2万辆 ，同比增长38.7%
。蔚来品牌累计交付新车65.08万辆；乐道品牌累计交付新车2.08万辆。财报显示，蔚来2024年第三季度营收186.74亿元
，低于市场预期，同比减少2.1% ，环比增长7%；净亏损进一步扩大至50.6亿元 。

李斌在去年底的一封内部信中提出
，“智能电动汽车产业资格赛最激烈最残酷的阶段已经来临，两三年后只有少数优秀企业能生存下来
。 ”他还重申了2025年实现销量翻番
、2026年实现公司盈利是“不容有失的工作任务
”。

在这样优胜劣汰最为惨烈的阶段 ，企业的每一条短板都会在竞争中被无限放大 。蔚来的变革究竟是壮士断腕还是隔靴搔痒
，不久后的销量数据和财务业绩都会给出答案
。